リスクマネジメントへの取り組み[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SOLE 日本支部の報告 NOVEMBER 2013　　82 構成要素を追加、削除、変更し、諸資源を見積もり、資源調達に工夫を凝らす。
さらには想定されるあらゆる事態を棚卸しして、対応策を練る。
　リスクマネジメントの観点は、この実行可能性を検証する一つの手掛かりになると我々は考える。
また、ＧＳＣ再構築とは業務改革であり、業務をリスクという観点から見直すことも有益と考えている。
　我々はＧＳＣ再構築を、現行（Ａｓ─�
� ｓ）の業務をあるべき姿（Ｔｏ─�
贈紂砲吠儡� し、「事業・仕事を磨く」ことだととらえている。
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稗鵝廚�蕁孱� ｏ─�
贈紂廚悗諒儡垢砲牢礼犬離灰鵐� プトや技法（ＪＩＴ、ＴＱＣ、ＴＱＭ、ＣＭ、ＳＥ、ＩＥ、ＬＣＣ、ＣＥ等々）、生産技術、保全技術、数理統計、ＯＲなどの共通工学等を活用・援用するだろうし、原子力、鉄道、航空、機械、化学、流通、サービスなどの各業界の知見も採り入れることになるだろう。
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咤錬味兎鐱椹拮瑤任呂海譴泙如� 「ロジスティクス基盤技術」、「業種別ＲＡＭＳ」、「グローバルサプライチェーン（ＧＳＣ）再構築実践ガイド」、「モデル化」等について、それぞれ分科会を組織して研究に取り組んできた。
今期からそこに「リスクマネジメント」が加わることになった。
これに合わせて八月十三日にトークセッションを開催したので、その概要を紹介する。
　同トークセッションは、「ＩＳＯ３１０００（リスクマネジメント規格）」、「ＧＳＣ再構築とリスクマネジメント」、「リスクの特性」、「ダイセル生産方式」、「海外展開と現地化の課題」といったテーマをパネリストがそれぞれ分担し、その研究結果を報告するとともに、ロジスティクスの諸課題とリスクマネジメントがどのように関わり、リスクマネジメントから何を学ぶべきかについて、全員で討議するかたちで進められた。
（傳田晴久）リスクマネジメント研究の目的　我々ＳＯＬＥ日本支部では現在、グローバルサプライチェーン（ＧＳＣ）再構築のためのガイドラインの作成に取り組んでいるが、ＧＳＣとは一つのシステムであり、そしてシステムを設計、構築、運用する際に欠かせない課題が「システム評価」である。
目標システムの設定、概要設計、詳細設計、構築計画立案、システム構築、モニタリング等全ての段階にシステム評価がつきまとう。
　システム評価は通常、三つの視点から行われる。
一つ目の視点は「目的・願望」である。
そのシステムで何をやりたいのかを問う。
二つ目は「価値」である。
そのシステムの費用対効果を検証する。
そして目的と価値が確認された後、改めてそのシステムを構築し、移行し、運用することができるのか、その「可能性」を問うであろう（図１）。
　フィージビリティスタデイ（実行可能性の検証）を行うのはそのためである。
フィージビリティスタデイの目的は、調査の結果、そのシステムの実現が困難であると分かったら止めてしまうということではなく、どのようにすれば実現できるかを探ることにある。
そのためにシステムの構造を変えたり、リスクマネジメントへの取り組み　さらにはＩＳＯ、ＪＩＳ、ＭＩＬなどの規格、標準類も参照する必要がある（図２）。
とりわけ国際規格には着目したい。
国際規格は世界の知見を集約して構成されている。
活用しない手はない。
その一つにリスクマネジメント規格の「ＩＳＯ３１０００」がある。
リスクマネジメントとは何か　一般にリスクマネジメントは「危機図1　システム評価（3つの視点）このシステムの目的は何で、それはやりたいことか？このシステムはやるべきことか？（費用対効果性）このシステムはどうすれば実現できるか（フィージビリティスタデイ）国際規格・標準対応　ISO9000シリーズ・品質　ISO14000　環境　ISO31000　リスクマネジメント業界業種標準対応経済社会規範対応　企業の社会的責任　国際会計諸資源見積り評価1：目的・願望評価2：価値機能評価3：可能性入力出力製品（サービス）を実現するプロセス（業務マップ）キャタリスト 83　　NOVEMBER 2013 　一方、後者の顕在リスクは「完全回避リスク（運用が終わるまで対策により発生させないリスク）」、「発生時期顕在リスク（予測する発生時期に処置を施し回避するリスク）」、「発生時期模索リスク（発生は予測されるものの時期が不明であり状態を継続監視するリスク）」に分けられる。
　これらのリスクは多くの場合、装置やシステムを実際に運用しているオペレーターの長年の経験を聞き出すことによって発掘することができる。
事業再構築の要点　我々ＳＯＬＥ日本支部は八月十三日のトークセッションにおいて「事業再構築とリスクマネジメント」について議論、意見交換した結果、事業再構築の際にリスクマネジメントの視点から考慮すべき事項として以下の四項目をとりまとめた。
事業の継続性確保のためにライフサイクルマネジメントを　事業とは一つのシステムであり、そのライフサイクルは事業の企画段階から始まり、事業設計、事業構築・展開、事業の運営、事業廃棄段階へと進む（図４）。
　米国国防調達大学（ＤＡＵ）のテキストには「ロジスティクス・ライフサイクル・マネジメント・システム」組織経営における判断は、ポジティブな影響を主体として計画が立てられる場合が多く、ネガティブな影響を小さくするという視点だけでリスクマネジメントをとらえていては、必ずしも最適な経営判断ができなくなっていることが指摘されるようになってきた。
　これを受けて〇九年十一月一五日に発行された「ＩＳＯ３１０００（リスクマネジメント規格）」では、好ましくない影響と好ましい影響を共にリスクとして扱うことにより、リスクマネジメントの有効性を拡大しようとしている。
「リスクの最適化」という概念である（『リスクマネジメントの実践ガイド』三菱総合研究所）。
　リスクには「潜在性（常に新たなリスクが発現する）」、「再発性（過去のリスクは将来においても類似のリスクとして発生する）」、「変容性（将来のリスクは過去のリスクから変化して発生する）」という三つの特性がある。
　またリスクは「潜在リスク」と「顕在リスク」に分けてとらえることができる（図３）。
前者の潜在リスクはさらに「完全潜在リスク（運用が終わるまで現れることがないリスク）」、「兆候発見リスク（運用中に予期せぬ異常として不具合に至る前に発見されるリスク）」、「未然防止不可リスク（運用中に不具合として発見されるリスク）」に分けられる。
管理」、「危険管理」、「リスク管理」などと訳されているが、その意味するところは「経営活動に生じる様々な危険を最小の費用で最小限に抑えようとする管理手法」（小学館のデジタル大辞典）である。
　それではリスクとは何か？　様々な定義があるが、一般的には、「ある行動に伴って（あるいは行動しないことによって）、危険に遭う可能性や損をする可能性を意味する概念」であり、日本語では「ハザード（ｈａｚｚａｒｄ）」や「危険性」などと訳される。
　「リスク＝ハザード」という考え方もあるが、厳密にはハザードとは潜在的に危険の原因となり得るものを指し、リスクとはハザードとそれが現実の危険となる可能性を組み合わせた概念である。
つまりハザードがあるとしても、それがほとんど起こり得ない場合にはリスクは低い。
一方、発生確率は低くても起こった場合の結果が甚大であれば、リスクは高いということになる。
　国際規格におけるリスクの定義は、二〇〇二年に発行された「ISO/IEC Guide 73」で変更されて、これに伴いリスクマネジメントの意味が大きく変化したとされる。
　さらに従来のリスクマネジメントでは、好ましくない影響を管理することの重要性が強調されてきたが、実際の図2　事業・仕事を磨く共通工学生産、保全 OR、情報技術分野別工学原子力、鉄道機械、化学規格・標準類 ISO、JIS、業界規格など As-Is （現状システム） To-Be 事業・仕事を磨く（理想システム）コンセプト・技法 JIT、TQC、TQM CM、SE、LCC CE、ＩＥ、VE 図3　運用上のリスク分類運用上のリスク潜在リスク顕在リスク完全潜在リスク兆候発見リスク未然防止不可リスク完全回避リスク発生時期顕在リスク発生時期模索リスクとして、国防装備品の調達システムの流れを示し、フェーズごとに検証と意思決定ポイントを設けている。
　それぞれのフェーズにおいてライフサイクル上に想定されるリスク（事業継続を阻害する要因）を徹底抽出し、リスクの可能性と影響度合いを分析し、事前にリスクを抑止する対策や発生時の対策を事前に講ずるのである。
　事業を取り巻く条件、環境がいかに変化しようとも、事業の成果を出し続けるためには、そのような事業のライフサイクルマネジメントが必要である。
オペレーションレベルの業務設計をすべし　想定されるリスクへの対応をどのように定義するか。
組織体が組織的な活動を整斉と行うには、その活動のあり方、仕事のやり方を事前に正式に決めておかなければならない。
その具体例がマニュアルである。
　マニュアルを事前定義とすれば、マニュアル化されていない習慣的な仕事のやり方や先輩から後輩に伝承されたものは事後定義と呼び得るであろう。
事後定義の場合、人が替わることでやり方も変わってしまう。
業務が不安定になり、伝承、教育、訓練が難しくなるので、文書化、見える化は必要である。
　しかし、一般に業務設計のレベルは粗い。
網の目に例えれば隙間が大きい。
この粗い網の目を埋めるのに効果的であったのが、小集団活動である。
業務の細部について良く理解しているのはシステムエンジニアあるいは管理者などの業務設計者よりもむしろ、現場の業務担当者であるからだ。
　多くの場合、業務の目的、入出力（物や情報）、使用設備・道具、大まかな手順、基準・標準類、出来高、納期などを担当者に与え、指導者の適切な監督、指導があれば、業務は適切に遂行されるであろう。
　しかし、例外事象や異常事態に遭遇した場合は対応困難である。
例外事項、異常事態、緊急事態が発生した時の対処方法がきちんと決められていなければ、各人が勝手な行動を起こし、収拾が付かなくなる。
リスク分析、評価の結果、発生確率、影響度合いから、対処すべき現象が想定された場合には、どのように対処すべきかを事前定義し、教育訓練しておく必要がある。
リスクの観点から仕事を評価すべし　業務プロセス（仕事）の評価は通常、事業の目的・目標への貢献度合い、有効度、費用対効果等の観点から行うが、リスクという観点からの評価も重要である。
評価の結果、重要でないとみなされたものは排除される。
重要と評価されたものでも、その方法については改善改革対象である。
　業務プロセスは階層構造を持ち、ブレークダウンされる。
上位プロセスでは事業への貢献度が高いと評価されても、ブレークダウンされた下位のプロセス群（機能群）の中には事業の目的・目標に直接貢献しないものもある。
たとえば、事業が安定的に、正常に展開されているときには不要であるが、異常な状態が発生した時には力を発揮するプロセス等である。
そのため仕事の評価は網羅的に行わなければならない。
　生産革新の方法論の一つとして「ダイセル生産方式」が脚光を浴びている。
化学品メーカーのダイセル化学工業が一九九六年から取り組んでいる活動である。
ダイセル生産方式では「業務 NOVEMBER 2013　　84 生産計画部品調達図4　事業プロダクト・プロセス革新とグローバル対応　GSC・国際工程管理（ライフサイクルマネジメント）＊（新国際工程管理）事業計画開発・実施準備調達販売生産運用・サービスリタイアメント（撤退） ? 事業企画準備段階? 実施段階? 運用・廃棄段階 ?1 ?2 ?3 自社分析事業企画事業設計 ? ナレッジプロジェクト　マネジメント ? マネジメント改善（組織・人的資源管理・財務など） ? マインド・スキル開発と習得 ? 現行事業・業務改善（現場を磨く）（繰り返し量産）（個別受注設計生産）販売計画引き合い仕様打ち合わせカスタマイズ設計生産計画部品調達受注処理輸配送配置現地工事運用リタイア廃棄・再利用完成品在庫 ?5 ?4 工程作りネットワークネットワーク業務プロセス作り製品支援生産保全・整備（TPM）据付け生産 85　　NOVEMBER 2013 新年度の活動計画　�
咤錬味兎鐱椹拮瑤任録掲�戞米� 〇一三年一〇月～一四年九月）の活動計画として、次のテーマを予定している。
それぞれの研究テーマに関心ある方々の参加を期待している。
１．モデリングの研究　システム設計の基本であるモデリングについて、機能構造化と?課題ばらし?の方法について研究する。
２．業種別ＲＡＭＳの研究　業種別のライフサイクルモデルとして先端事例を記述する。
３．ＧＳＣ再構築実践ガイド作り４．国際標準規格への取り組み　「ＩＳＯ９０００（品質マネジメント）」、「ＩＳＯ１４０００（環境マネジメントおよびアセスメント）」、「ＩＳＯ３１０００（リスク：事業継続を含む）」、「ＩＳＯ２２０００（食品安全）」を対象に、仕事・事業を磨くための知恵・知識のベースとして国際標準規格を研究し、解説書（小冊子）を作成する。
伴うリスクを管理する経験がないことが大きい。
リスク対応における予防などの認識が乏しい。
　海外展開に伴う一般的なリスクとしては、「外国人従業員の教育や労務管理が難しい」、「現地経営管理者の不足」、「現地の規制や会計制度への対応が難しい」などが挙げられている。
また、撤退、移転の理由としては「受注先、販売先の開拓確保の困難性」、「生産（管理）・品質管理の困難性」、「生産コストの上昇」が挙げられている。
　日本とは異なる「文化・商習慣」、「法規制制度」、「倫理観」などもリスクになる。
現地での体制作りや、人材確保・育成に留意し、現地スタッフへの?お任せ?ではなく、ガバナンスをしっかり取ることが重要である。
総点検」と呼ぶ業務プロセスの評価を行っている。
不要な業務機能、価値の低い業務機能を徹底的にそぎ落とし、真に必要な物のみを残す。
　また、同社はベテランオペレーターの知識、経験を徹底的に聞き出し、知識ベースを構築し、業務分担や業務フロー上の問題点に加えて、「潜在トラブル」の発掘を行い、トラブルを未然に防止する基盤整備を行っているという。
現地化の課題　�
韮咤炭胴獣曚砲�い董�こ宛獣� 化の問題は避けて通れない。
海外に直接投資した中小企業は現地で様々な問題に遭遇する。
撤退を余儀なくされている企業も少なくない。
進出計画の甘さというより、事業展開に次回フォーラムのお知らせ　次回フォーラムは2013年11月7 日（木）、東京・浜松町の商工会館6 Ｆで開催する。
「サプライチェーン・セキュリティ」の研究報告等を予定している。
同フォーラムは年間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参加も可能。
一回の参加費は6000円。
お問い合わせは事務局（s-sogabe@ mbb.nifty.ne.jp）まで。