第3部　情報共有化とシステム活用[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2013　　26 「単品管理」を支える仕組み　セブン─イレブンにおける情報システム活用の基本は「需給管理」すなわち「デマンド・チェーン・マネジメント（ＤＣＭ）」であり、そのために必要な情報を入手し、それを取引先のメーカーやベンダーも含め必要とする人に提供することである。
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発注が乱れると、店舗の売り上げに影響するだけでなく、それによって配送センターのオペレーションや在庫、製造工程まで全てが大きくぶれてしまう。
　そのためセブン─イレブンでは一九七四年に東京の豊洲に一号店を開店してから四年後の七八年に「第１次店舗システム」を開発して、バーコードを利用した発注業務のシステム化を行っている。
八二年の「第２次総合店舗システム」では日本で初めてＰＯＳレジスターを本格的に導入した。
　その後も店舗システムは数回にわたる大改造によって進化し、現在は「第６次」が稼働している。
これらのシステム開発の最大の目的は発注精度を上げることにあり、それは「第１次」の開発から現在に至るまで何ら変わっていない。
　コンビニで販売している約二八〇〇アイテムの商品の売れ行きを単品ごとに管理する「単品管理」の思想がそのベースになっている。
「単品管理」とは一言で言えば「明日、自分の店で何がどれだけ売れるのか、何をいくつ売り込むのか」を考えるための手法である。
　おにぎりを例に取ってみよう。
明日、店舗の近くの公園で小学生のサッカーの試合があるという情報が入った。
それによって、おにぎりの販売にはどのような影響が生じるだろうか。
　選手が小学生の場合、試合を観戦に来ている親が当然、食べ物の手配をすることになる。
明日の天気予報は晴れ。
炎天下の試合になる。
親は安全で保存の利く商品を選ぶだろう。
おにぎりの具材でいうと「梅」や「昆布」、「鮭」などの塩気の利いた商品を好んで選ぶはずだ。
そんな仮説が成り立つ。
従って、子供が好きな「ツナマヨ」や「エビマヨ」など傷みやすいマヨネーズを使った商品よりも、「梅」、「昆布」、「鮭」の発注を増したほうがいい。
　同じサッカーの試合でも、これが中学生や高校生の試合なら売れる商品もまた違ってくる。
「梅」、「昆布」、「鮭」などは選ばれず、「ツナマヨ」や「エビマヨ」などのマヨネーズ系や「ソーセージ」など食べ応えのある具材に人気が集まるだろう。
中高生となると親ではなく、本人が自分で食べ物を選ぶからである。
　このように、おにぎり全体の量を増減するのではなく、その中のどの商品（ＳＫＵ）に、どれだけのニーズがあるのかまで考えることが重要である。
それが「単品管理」なのである。
　「単品管理」のために、店舗では納品日の天候気温や催事などの情報を収集し、誰がどのように購入するのか「仮説」を立て、商品の「発注」を行い、納品、陳列、販売を行う。
さらにその後もＰＯＳデータを確認して、店舗で立てた仮説が正しかったのか間違っていたのかを「検証」し、それを次の発注に役立てる。
　この「仮説」➡「発注」➡「検証」の一連の単品管理を総合店舗システムが支えている。
システムが明日の単品ごとの発注数を教えてくれるわけではない。
今日のＰＯＳデータの実績だけで明情報共有化とシステム活用　全国1万5000店に同じ品質の商品を安定的に供給し、かつ毎週100アイテムもの商品の入れ替えを行うには、精度の高い需給調整機能が不可欠だ。
そのためにセブン-イレブンは情報インフラの高度化に継続的に取り組み、情報の活用ノウハウを蓄積してきた。
27　　JUNE 2013 特集ータを分析し、情報精度や仮説の立て方、単品数量への落とし込み方を自分で「検証」するのである。
　この行為を店内で販売している全ての商品について繰り返し行うことで、顧客のニーズを捉えた品揃えができるようになり、買い物の満足度や店舗に対する信頼度が上がるのである。
その結果として、店舗の売り上げと利益が増加するという図式である。
総合店舗システムはそのツールであるにすぎない。
「チームＭＤ」における情報共有　売り場面積がわずか三〇坪程度のコンビニ一店舗当たりのアイテム別発注数は限られている。
しかし、それが一万五〇〇〇店も集まると膨大な量になる。
全国の全ての店舗に全く同じ品質の商品を供給するためには、調達に大変な気を遣わなければならない。
　二〇〇五年に期間限定で販売して大ブームになった「空弁」を例に、これを考えてみよう。
「空弁」は鯖の片身を焼き酢飯の上に乗せた弁当であった。
販売期間は二週間で、一店舗当たりの確保量は合計一〇〇個という規制をかけていた。
原材料の確保に限界があったからだ。
　一店当たり一〇〇個でも当時のセブン─イレブンの店舗数は約一万一〇〇〇店であったため、原材料として一一〇万個分の「片身の鯖の切り身」を調達する必要があった。
しかも鯖のサイズには厳密な規定があり、大き過ぎても小さ過ぎても弁当には使えない。
味や品質にバラツキが出ることも避けなければならないため、産地も決まっている。
　従って、同じ産地のほぼ同じサイズの鯖を、（使日の発注数を決めてしまってもいけない。
そうではなく、「仮説」を立てるのである。
　システムは納品日の天候・気温、全国規模の催事情報、単品ごとの販売状況、販売キャンペーン、メディア情報などの必要な関連情報を提供してくれる。
それに店舗が自ら集めた情報を加えて「仮説」を立て、それを単品ごとの数量に落とし込んで「発注」を行う。
そして販売が終わった後にＰＯＳデうのは半身なので）計五五万匹確保しなければならなかったわけである。
これを一定期間中に調達するとなると、需給管理にわずかなミスが発生しただけで、たちどころに商品供給ができなくなってしまう。
　「空弁」のようなヒット商品は店舗も、もっと売りたいと言ってくる。
お客様からももっと欲しいとの声をいただく（実際、定番化を望む声が多かった）。
しかし、型と品質の揃った鯖をそれだけ大量に安定供給するのは非常に困難なことであった。
　このように全国一万五〇〇〇店への商品供給は、大げさに言えば、地球の生態系にまで影響を及ぼす可能性さえ秘めている大仕事なのである。
それをコントロールしているのが「チーム・マーチャンダイジング（チームＭＤ）」である。
　チームＭＤはセブン─イレブンの商品部と物流部、デイリー品メーカー、さらには原材料や包装資材などの調達先によって構成されている。
現在セブン─イレブンが企画する商品は全てこの四者から成るチームＭＤの協働作業から生まれている。
　四者の間では様々なデータが共有されている。
デイリー品のＰＯＳデータに関しては、発注締め後の確定データだけでなく、時間ごとの「仮締めデータ」も共有している。
一つの具材でも揃わなければ出荷できない弁当や惣菜の需給管理に、これが大きな威力を発揮する。
　発注締め時間は毎日十一時だが、それより前の早朝時点や前日夕方時点での発注数を確認することで、その日の最終的な発注量を予測するのである。
それに基づいて事前の仕込みを行い、必要があれば具材等の緊急発注をかける。
製造時刻から出荷図1　チームマーチャンダイジング販売情報共配センター店舗チームMD ・商品開発・需要管理販売情報発注情報（web）納品配送発注発注販売情報 ──マーケット分析 ──販売情報分析 ──客層分析顧客ニーズに合わせた商品開発の実現納品商品部原材料ベンダーデイリー品メーカー販売情報 JUNE 2013　　28 までのリードタイムが非常に短い商品であるため、そうした分刻みのコントロールが求められるのである。
　通常、店頭で商品が売れると、店舗は物流センターに、物流センターはベンダーに、ベンダーはメーカー（工場）に対してその商品の発注を行う。
店頭で売れた分だけを発注すれば良いが、各段階の関係者は欠品を恐れるため、発注量はメーカーにさかのぼるまでの間に大きく膨れ上がってしまうことが多い。
　実際、セブン─イレブンでも以前は、店頭や物流センター、卸の倉庫などで多くの余剰在庫が発生していた。
そのほとんどが廃棄処分となるため、メーカーやベンダーはもちろん、セブン─イレブンにとっても死活問題である。
　そのため従来からメーカーやベンダーはそれぞれ独自に需要予測の高度化に取り組んでいた。
しかしサプライサイドだけの取り組みには限界があった。
そこで、セブン─イレブンはＰＯＳデータをはじめとするデマンドサイドの情報を、サプライサイドと共有するＤＣＭに乗り出した。
積極的な情報公開を進めたのである。
　その結果、需給調整の管理レベルは格段に上がり、品切れ率を抑えたまま、原材料メーカーから生産メーカー、配送センター、店舗に至るトータル在庫量を低減し、廃棄損を大きく減らしたのである。
原材料調達のコントロール　チームＭＤにおける具体的な情報の流れやその内容を見てみよう。
　店舗からの発注データは締め時間からわずか九分後の十一時九分に、全てのデイリー品メーカーに製造指示書として配信される。
製造指示書には発注個数だけでなく、必要な具材の数も明記されている。
幕の内弁当であれば、「焼き魚の切り身が何個」、「ソーセージが何本」、「煮物が何キログラム」という具合である。
　メーカーはそのデータを基に、原材料の必要量や仕込み時間などを計算する。
米飯であれば、炊飯の開始時間などもスケジューリングする。
そして工場内の在庫量を確認し、予測使用量との差分を原材料ベンダーに発注する。
　最短で翌日には原材料が納品される。
ちなみに、その輸送に店舗向けの共同配送インフラを利用する取り組みが進められている。
デイリー品の工場と配送センターは併設もしくは近接しているケースが多いことから、デイリー品の配送センター間を横持ちするチルド品の幹線輸送便を活用し、原材料調達費の低減を図っている。
　データの開示は全てウェブ上で行われる。
メーカーやベンダーは専用端末などを改めて用意する必要はない。
セブン─イレブン本部にＰＣを登録し、証明書を発行するだけだ。
それでも筆者が知る限りセキュリティを含めデータ開示に関して大きな問題は発生していない。
　ウェブ上で開示される情報は発注データをはじめ、新商品情報から理論消費量まで多岐に渡る。
それを元にメーカーが「共同購入組織」を通じて原材料メーカーに発注をかける。
この共同購入組織はセブン─イレブンのデイリー品を生産するメーカーの原材料コスト削減のために組織された組合だ。
複数のメーカーが共通して使用する原材料の調達を共同化で仕入れることで原価の引き下げを図っている。
　さらに原材料ベンダーから各地のデイリー品工場への納品も共同化しているのは先に述べた通り。
これによって原材料のトレーサビリティも可能となり、商品事故などが発生した場合の対応が非常に迅速に行えるようになった。
新商品の在庫コントロール　非デイリー品（常温商品、フローズン商品など）図2　需給管理による販売と製造の関係製造受注 3 個3 個発注在庫受注 3 個20個3 個発注在庫受注 3 個15個3 個発注在庫販売 3 個7個3個購入 3 個売れた量だけ補充すれば、廃棄ロスは生じないメーカーベンダー物流センター店舗消費者発注・販売在庫情報Ｗｅｂ発注・販売情報 Web 29　　JUNE 2013 特集の需給管理・情報共有化も進んでいる。
　非デイリー品は「在庫型」の商品であり、ベンダーの在庫を共同配送センターで預かっているかたちである。
その在庫補充発注の権限と責任も共同配送センター自身が担っている。
十分かつ確度の高い関係情報がなければ需給管理の乱れを招き、センター運営に大きな支障を来してしまう。
　そのために、非デイリー品においては「取引先情報システム」と呼ぶ情報インフラを通して、発注の「仮締めデータ」とＰＯＳデータによる実績データを開示している。
この仕組みの最も重要な役割は流通のトータル在庫の最適化であり、過剰在庫を極限まで低減させることである。
　セブン─イレブンでは、デイリー商品などを含めて毎週およそ一〇〇種類もの新商品が発売される。
ただし、本部推奨商品の数にはほとんど増減がない。
つまり、一〇〇アイテムの新商品が発売されるのと同時に、一〇〇アイテムがカット（推奨取り消し）されているのである。
　そのコントロールが非デイリー品の共同配送センターの大きな鍵になる。
先ほどの取引先情報システムはそのためのツールであり、新商品の在庫量を算出し、また推奨取り消し後の「カット残在庫」の削減に利用されている。
　非デイリー品の新商品を導入する際、各配送センターにどれだけ在庫を確保するかは基本的には各ベンダー（卸）が判断する。
ただし、事前にセブン─イレブンの商品部と予測を詰めておく。
　先に述べた通り非デイリー品は店舗に「月・水・金」と「火・木・土」の二パターンで納品しているため、大型の新商品であっても初日（月曜日の夜間に納品する分）の在庫量さえ配送センターに確保できていれば、後は店舗からの発注に基づいて補充をかければいい。
　しかし実際にはテレビＣＭなどにより人気や話題が先行している新商品の場合は、一店舗当たり一〇〇ロットもの発注が来ることもある。
初回（月曜日の夜）の納品分ですら数量が不足する可能性がある。
　これを防止するためにデイリー品と同様に、発注の「仮締めデータ」を活用し、それが予測数量を超えている場合には月曜の午前中までにメーカーに追加補充を要請する。
これによって月曜、火曜と続けてメーカーが在庫を欠品させない限り、センターで欠品が発生することはない。
カット残在庫の削減方法　これに対して本部の推奨が取り消しとなった「カット残在庫」の読みは非常に難しい。
店舗に推奨取り消し（推奨カット）が告示されるのは、カット日の約一週間前だ。
告示以降は、よほどのことがない限り、店舗からの発注はほとんどゼロとなる。
つまり、推奨カットの告示日が実質的なカット残在庫のスタートとなる。
　一方、配送センターへの告示は、店舗への告示日の約二週間前である。
このタイムラグを使ってカット残在庫をできる限り削減しなければならない。
ここで使用するデータは、週別、日別の地区ごとの販売数、導入率（店での扱い率）などである。
これらのデータを毎日確認しながら、ほかのセンターと協議し、在庫の横持ちなどの調整を行う。
　どの地区のセンターの在庫が多いのか、あるいは少なくなっているのか、各地区の販売数はどう推移しているのかなど、ウェブ上のデータを表計算ソフトに落として分析する。
売れそうな地区を見つけてほかの地区から在庫を転送するのである。
　スムーズに商品の切り替えができれば廃棄損を減らせるだけでなく、保管スペースの有効利用ができるようにもなるため、新製品のハンドリングも楽になる。
庫内作業の生産性向上と固定費の負担増を回避できるのである。
　　　　（信田洋二）図3　需給管理と物流のオペレーション連携店舗メーカーベンダー ?積極的な売場展開 ?チャンス・ロスの軽減 ?ロイヤリティの向上 ?情報共有と商品開発 ?計画生産・計画配送 ?流通在庫把握による欠品防止・生産　調整 ?需給管理の精度向上 ?在庫管理・欠品防止・返品削減 ?返品不可在庫のリスク低減 ?仕分け・納品 ?在庫管理・欠品防止・　返品削減 ?メーカー発注精度向上納品 Web Web Web 取引先情報システム ?推奨店舗数 ?導入率 ?発注速報 ?納品数量 ?販売数量 ──など納品納品共配センター